Piloter la transformation digitale, capitaliser sur l'analyse de données et collaborer davantage avec les métiers : telles sont les missions que les directions générales attendent de leur DSI cette année. CIO.com a interrogé plusieurs dirigeants IT, qui décrivent comment ces priorités se traduisent dans leur organisation.
Quand le calendrier est passé à 2021, Sue Workman, CIO de l'université de Case Western Reserve (Ohio) s'est repenchée sur les priorités qu'elle avait établies pour son organisation en juillet dernier, afin de voir quelles initiatives étaient toujours pertinentes. « Est-ce que nous sommes toujours dans la même situation, ou est-ce que nous pouvons maintenant envisager les choses différemment ? » s'est demandé Sue Workman. Elle en a conclu que la stratégie de l'université nécessitait à présent toute une série de nouveaux projets. « Notre vision avait changé », raconte-t-elle. « Certaines des choses que nous tentions de réaliser pouvaient aujourd'hui être faites plus rapidement, et avec la Covid-19 les gens avaient la volonté et la capacité de changer plus vite. »
Les initiatives IT en lien avec la crise sanitaire ne sont pas terminées pour beaucoup d'entreprises, mais les dirigeants IT parviennent maintenant à trouver un peu de latitude pour aller de l'avant. Les directions générales souhaitent à présent que leurs DSI puissent consacrer leur temps à des missions de transformation et autres tâches plus stratégiques. Les entreprises s'attendent à voir les tâches fonctionnelles s'alléger, notamment grâce à la hausse de l'automatisation et à d'autres technologies avancées. Le rapport annuel State of the CIO, qui a interrogé 812 leaders IT et 250 représentants métier, a mis en évidence une longue liste d'initiatives que les directions générales aimeraient voir traitées en priorité par leur DSI en 2021. En voici les cinq premières.
1. Piloter les projets de transformation digitale
Plus de quatre dirigeants IT sur dix (42%) indiquent que les initiatives de digitalisation ou de transformation numérique vont continuer d'être leur priorité cette année, avec un accent fort mis sur l'amélioration des capacités d'analyse de données.
Pour Oshkosh, un groupe industriel fabricant des véhicules spécialisés et des carrosseries pour la défense, la lutte anti-incendies, la construction et les municipalités, la pandémie a permis d'accélérer la transformation digitale de l'entreprise. Par exemple, Oshkosh avait mis en place des capacités analytiques avancées avant la pandémie et progressait bien, mais les perturbations dans la chaîne d'approvisionnement ont mis au premier plan ces technologies, en permettant à l'entreprise de prendre de meilleures décisions plus rapidement. « Les outils analytiques ont aidé à obtenir une meilleure visibilité sur la santé de notre supply chain, tandis que des modèles avancés, comme ceux prédisant les ruptures sur les composants critiques, ont permis au groupe de prendre des mesures proactives pour éviter des retards de production coûteux », explique Anupam Khare, vice-président senior et CIO en charge des technologies digitales chez Oshkosh Corporation. « Ces projets quick wins, à forte valeur, ont contribué à accroître la visibilité et l'adoption des outils analytiques au sein de l'organisation », ajoute-t-il. Tandis que la proposition de valeur de ces technologies continue de se développer, Anupam Khare est en train de mettre à l'échelle les capacités. Pour aller plus loin, les principales initiatives digitales de l'entreprise incluent également l'exploitation de la technologie pour améliorer la production, la mise en oeuvre d'une sécurité industrielle digitale proactive et une automatisation intelligente pour se décharger de tâches triviales et optimiser le déploiement des ressources humaines.
Les technologies analytiques sont également en tête des priorités chez le loueur d'équipements Sunbelt Rentals, qui a entrepris de transformer tout ce qu'il produit en actif digital, un programme incluant une expérience omnicanale pour l'e-commerce, un système de tarification dynamique, une plateforme CRM, la gestion d'entrepôts, la gestion des stocks et la gestion des transports. Sunbelt Rentals a aussi équipé « environ deux cent mille équipements » de capteurs IoT dans le cadre de sa stratégie d'entreprise connectée. « L'intelligence provient de tous nos équipements aujourd'hui », souligne le CIO JP Saini. Les données serviront à tous types de cas d'usage, allant de la maintenance prédictive à une gestion des trajets commerciaux plus efficace, avec des chargements optimisés et des itinéraires qui réduisent le nombre de kilomètres parcourus.
Dan Ritch, CIO de NorthMarq.
2. Renforcer la collaboration entre l'IT et les métiers
Plus d'un tiers des leaders IT (34%) déclarent qu'ils vont renforcer la collaboration entre l'IT et le business en 2021 - une priorité qui a légèrement diminué par rapport à 2020, quand les besoins associés au télétravail ont imposé de se concentrer sur les tâches fonctionnelles.
Le groupe de services financiers spécialisé dans les prêts NorthMarq s'est lancé dans deux projets majeurs, dénommés NorthMarq Digital Services et NorthMarq Process Automation. Leur succès dépendra de la collaboration entre l'IT et les différents métiers, selon le CIO Dan Ritch. Pour fortifier cette collaboration, celui-ci a mis en place des champions métiers, des ressources non-techniques clefs, qui aident l'équipe IT à définir les exigences, leur fournissent une perspective métier et portent le changement au sein de leurs équipes. « Nous allons réitérer ce dispositif en 2021 et ajouter de nouveaux visages pour aider à diffuser le message », indique Dan Ritch. « Nous lançons également un pilotage de programme amélioré, avec des instances allant du comité de projet jusqu'au niveau des dirigeants, dans lequel nous serons responsables des KPIs établis dans les cas d'usage liés aux projets. »
3. Mettre à niveau l'IT et la sécurité pour augmenter la résilience de l'organisation
Le passage rapide au télétravail, combiné à une vague de pirates opportunistes a provoqué une hausse de 200% des incidents d'hameçonnage en 2020 et un accent urgent sur la sécurisation des réseaux, selon le centre du FBI traitant les plaintes liées aux crimes sur Internet. De nombreuses organisations prévoient à présent de maintenir un environnement de travail hybride, qui répartit le temps de travail des employés entre le domicile et le bureau. Pour cette raison, près d'un tiers (29%) des leaders IT indiquent pour 2021 mettre la priorité sur l'amélioration de la sécurité des données, afin de renforcer la résilience de leur organisation.
Les responsables de la sécurité et de la gestion des risques font face à deux grands défis pour 2021, selon le cabinet de recherches Gartner. L'accélération de la digitalisation des entreprises réduit les investissements en cybersécurité, tandis que la demande en compétences de cybersécurité dépasse d'ores et déjà la disponibilité de celles-ci sur le marché. De nouvelles initiatives digitales signifient pourtant que les organisations vont avoir besoin de davantage de cybersécurité, avec des compétences différentes et nouvelles. Gartner recommande de « recourir à l'influence plutôt qu'à la coercition », en limitant le nombre de batailles que les responsables de la sécurité choisissent de mener et en trouvant des moyens d'appliquer leurs ressources limitées là où cela apportera le plus de bénéfices en termes de réduction du risque. Les organisations doivent aussi développer leurs talents de sécurité en interne au lieu de chercher à les recruter, en se concentrant sur des compétences comme l'adaptabilité, l'expertise métier, la dextérité digitale et la collaboration.
4. Identifier de nouvelles opportunités de projets data pour les métiers
Pour 24% des dirigeants interrogés, les directions générales souhaitent que l'IT joue un rôle important dans l'identification d'opportunités liées à l'exploitation des données pour les métiers. Certains leaders IT soulignent toutefois que cela restera un défi jusqu'à ce que les métiers puissent faire confiance aux données.
Sue Workman, CIO de l'université Case Western Reserve.
L'université de Case Western travaille depuis longtemps sur des data lakes, mais comme le confie Sue Workman, « nous étions comme de jeunes enfants en matière de gouvernance des données. » Avant la crise de la Covid-19, les départements étaient très possessifs vis-à-vis de leurs données et voulaient contrôler comment celles-ci étaient interprétées, relate-t-elle. Mais après avoir dû partager les données afin de pouvoir analyser la pandémie, les propriétaires des données ont réalisé leur valeur pour d'autres parties de l'organisation et le fait que « d'autres pouvaient en être garants », selon Sue Workman. « Nous avons commencé à apprendre que nous pouvions nous faire confiance les uns les autres. »
Chez Oshkosh, la complexité inhérente à la fabrication de produits hautement sophistiqués nécessite dans certains cas une solution digitale utilisant le machine learning afin d'aider à prédire le coût et le délai de fabrication d'un produit donné. Cela permet aux clients d'avoir des grilles de tarification plus précises ainsi qu'une meilleure visibilité sur la disponibilité des produits. « La solution est très efficace, mais convaincre les directions d'avoir confiance dans la pertinence et la fiabilité des prédictions reste un challenge culturel sur lequel nous travaillons toujours aujourd'hui », confie Anupam Khare.
D'autres entreprises découvrent de nouvelles opportunités de projets data-driven en améliorant leurs plateformes et en intégrant des écosystèmes avec leurs partenaires. Le fournisseur de plateformes d'assistance routière Agero a ainsi trouvé des opportunités métiers en partageant ses APIs. Durant la crise sanitaire, beaucoup de ses clients dans l'assurance ou l'industrie automobile ont fortement investi dans leurs applications mobiles, et ces apps sont aujourd'hui connectées à la technologie d'Agero. « Dans un monde post-Covid, tout repose sur la place de marché », observe Bernie Gracy, directeur technique et digital d'Agero, « Une grande partie de ce que nous faisons actuellement ne consiste plus seulement à bâtir des technologies pour notre propre usage, mais des technologies permettant à d'autres de se connecter à notre plateforme. »
5. Collaborer avec les départements métiers sur les grands projets autour des clients
Un leader IT sur cinq (20%) déclare que sa direction générale désire qu'IT et métiers collaborent sur de grands projets clients. Avec des clients qui souhaitent maintenant des expériences comparables à Amazon quand ils achètent des biens, même les groupes industriels comme Oshkosh cherchent à créer cette expérience client sans frictions. « Historiquement, nous n'avons jamais eu besoin de vendre nos produits comme Amazon, mais nous sommes engagés dans un processus pour redéfinir la manière dont nous vendons aux clients en leur offrant davantage d'interactions digitales et une meilleure expérience e-commerce pour les composants comme pour les produits assemblés », témoigne Anupam Khare. « Dans l'une de nos entités, nous avons mené un pilote et nous utilisons désormais un outil pour explorer de façon visuelle nos produits, similaire à l'expérience client offerte par de détaillant de voitures d'occasion Carvana. »
De son côté, l'université de Case Western travaille à améliorer l'expérience de ses étudiants chinois, qui ne peuvent entrer aux États-Unis pour assister aux cours cette année. L'université vérifie l'accès réseau, en s'assurant que les licences des logiciels utilisés sont appropriées et couvrent les usages en Chine, et elle s'assure également que les VPNs sont approuvés par le gouvernement. L'université a également dû s'ajuster pour prendre en compte les décalages horaires. « Nous avons noué un partenariat avec une université en Chine, dans laquelle les étudiants de Case Western peuvent se rendre pour vivre et étudier ensemble. Nous n'avions pas réalisé que celle-ci ferait les maintenances réseau à une heure différente de nous, ce qui empêchait les étudiants d'accéder aux cours », confie Sue Workman. Son équipe communique désormais de façon régulière avec le département IT de l'université partenaire afin que leurs attentes coïncident.
Les autres priorités du top 10
Selon l'enquête State of the CIO, les directions générales voudraient aussi que leurs dirigeants IT les aident à atteindre des objectifs spécifiques en termes de croissance du chiffre d'affaires (27% des répondants) ; qu'ils mettent en oeuvre un nouveau plan d'acquisition et de rétention de clients (19%) ; qu'ils mènent des efforts d'innovation produit (19%) ; qu'ils réduisent ou rationalisent les dépenses IT (18%) et enfin qu'ils améliorent l'expérience des employés (17%).
En ce qui concerne la réduction des dépenses IT, Sunbelt Rentals a réduit son portefeuille de 380 partenaires et vendeurs multicanal à quatre grands partenaires, qui soit fournissent des services d'assurance et de contrôle qualité, soit automatisent ces efforts ou prennent en charge le support de niveau 1, 2 et 3 de Sunbelt Rentals. « Nous sommes passés de coûts linéaires élevés à des coûts plus dynamiques qui permettent de s'ajuster aux fluctuations de notre demande », pointe JP Saini. « Quand la demande est haute, nous engageons un prestataire pour tris à six mois et ensuite cette dépense diminue. »
Gérer la longue liste des demandes
Les DSI gèrent cette longue liste de priorités en déployant plusieurs groupes stratégiques, en créant des équipes agiles, en déléguant et en établissant des partenariats avec des cabinets de conseil externes.
Chez Oshkosh, Anupam Khare a mis en place trois groupes similaires aux practices des consultants, portant sur les technologies analytiques avancées, la digitalisation de la production et l'automatisation intelligente. Chaque practice s'engage régulièrement auprès des métiers et fournit un service et une livraison de produits de bout en bout. Pour être certain que les équipes mettent la priorité sur la création de valeur, Anupam Khare a défini un modèle basé sur la valeur au sein du processus de gestion du portefeuille de projets, dans lequel chaque projet à dimension technologique est quantifié sur sa proposition de valeur pour le métier, pour être ensuite priorisé en fonction de son impact sur l'entreprise. « Nous nous concentrons sur les investissements technologiques à haute valeur, avec des retours financiers solides établis par les métiers, non par l'IT », indique Anupam Khare. « Il s'agit de faire des membres IT des équipes des experts métier, tout en accordant la même attention à faire de nos membres métiers des experts du numérique. »
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